柯铭：企业社会责任不是奢侈品

来到柯铭（Michael Fredskow Christiansen）的办公室准备采访时，他正站着和门口的同事谈着事情。高大的身材，笔挺的西装，看起来十分干练。学金融和法律出身的他，说起话来语速很快，思维严谨、条理清晰。从这位精力充沛的年轻管理者身上，我们看到的是雷厉风行的办事作风，以及身为诺维信人对“重塑未来”的信心与自豪感。

我们的信仰是实现社会的可持续发展

《WTO经济导刊》：每个企业都有自己的信仰，就像人会有自己的信仰一样，诺维信的信仰是什么？

柯铭：要理解诺维信的信仰，首先要对我们的产品有一定的了解。诺维信是全球工业酶制剂和微生物制剂的主导企业，我们生产的酶制剂应用于洗涤剂、纺织、皮革、食品等四十多个工业加工领域。酶制剂从原料来源到生产过程都是清洁的，它的使用可以减少能源和原材料的消耗，减少二氧化碳的排放，提高生产效率和产品品质。所以，诺维信的愿景，也是我们的发展方向，那就是：希望通过我们的产品和生物解决方案，在更繁荣的经济、更清洁的环境和更美好的生活之间创造必要的平衡。希望通过我们的产品，实现人类和社会的可持续性。

《WTO经济导刊》：您刚才提到的产品和生物解决方案，据我所知，这正是诺维信在产品销售上和其它一些企业的不同，你们不是单纯地销售商品，而是根据客户的需要为他们所面临的问题制定可持续解决方案。这两种方式有什么不同？为什么这样做？

柯铭：跟其他企业一样，我们销售的主体当然是我们的产品。不同的是，我们在销售产品的同时会根据客户的需要，利用我们的专业技术、产品以及服务等帮助他们解决面临的问题。原来我们只想给客户提供最好品质的产品，但是现在的客户和消费者已经具有选择产品的主动权，不再像以前那样只是被动地接受企业所提供的产品。所以现在需要主动与客户沟通，让客户告诉我们他们需要怎样的产品和服务，这样就更多地适应了社会对产业链的需求，这就是市场的需求，也是社会发展的必然方向。

我想，诺维信能率先走出这一步，跟我们一贯的“客户为先”的理念是息息相关的。当一个具有前瞻性的企业已经发展到一个平台的时候，你要想更加进步不断发展，就要主动考虑这些问题。

《WTO经济导刊》：“客户为先”的理念也是企业社会责任中“注重利益相关方”的一种具体表现。诺维信有一个职位叫做“沟通经理”，主要负责利益相关方的沟通和交流，可见诺维信对于“利益相关方”是十分重视的。我们通常所说的利益相关方包括股东、客户、员工等等，对诺维信来说，哪个“相关方”是最重要的？

柯铭：从诺维信的角度，我无法告诉你哪个“利益相关方”是最重要的或者说更加重要，因为诺维信的每个“利益相关方”都很重要。但是不同的岗位注重的利益相关方应该是不一样的，各个部门和岗位应当清楚地界定自己的工作是对哪些利益相关方负责，从而更好地为他们服务。

比如我们公司的“战略与公司事务”部门，有一个很重要的工作是服务，公司的内刊和一些小册子也由他们负责。如果他们认为自己掌握着话语权，想写什么就写什么，那么这样的内刊员工们是不爱看的。当他们明确自己是为所有的员工服务，一切工作都应该以满足员工需求为目的，应该把员工最精彩的一面在内刊中展现出来，那么做出来的东西一定会被员工们所喜欢。这两种完全不一样的态度会产生完全不一样的工作效果。

把社会责任理念融入管理是成功的最大秘诀

《WTO经济导刊》：诺维信虽然不是世界五百强的公司，但却是世界上运行最良好的公司之一。其在道琼斯全球可持续发展指数和道琼斯STOXX欧洲可持续发展指数均位列生物技术和医疗保健领域的第一位。并且入选“富时社会责任指数系列（FTSE4Good Index）”，同时被可持续发展企业网（Sustainable Business.com）列入其全球最具可持续发展性的20只股票名单之中。可以说，诺维信已经成为良好履行企业社会责任的典范。诺维信在履行企业社会责任方面最大的秘诀是什么?

柯铭：诺维信在全球层面专注于发现并解决有助于人类发展的社会问题，对社会做出积极贡献。希望通过生物技术在经济、环境和社会这三个方面达到平衡。其实这个就是我们所说的三重底线的最基本规则，就是一个公司的经济效益、社会效益和环境效益必须是共同遵守的。

当这些理念树立后，就要把它变成可实施、可操作、可管理，将企业的理念和承诺转化为行为规范和具体目标，这个是诺维信最大的优势。把企业社会责任的理念真正融入到整个管理中去，将其制度化，这就是诺维信成功的最大秘诀。诺维信有一个很简单的路线用来描述这一路径：
理念、愿景、理想→核心价值观→承诺(对内、对外)→政策、标准、方法→交流→贯彻→内部汇报→审计/监督→外部汇报→外部反馈→评估→政策改进。

例如，我们对联合国公约有了承诺以后，它就变成了公司管理架构体系里面一个可实施的规则。联合国全球契约最后一条要求反腐败，那么我们对反腐败就要有具体的方法。我们在公司内部制定了诺维信反腐败的政策和标准，然后每年都会做出相应的战略。首先在全公司范围内做反腐败内容的推广，然后再定出一些具体的规则，把这些规则编成了一本名为《贿赂？对不起，我不要！》的小红册子，里面明确规定了公司员工一律不能贿赂，不能交好处费。同时给供应商发了一封信，告诉他们，我们不能收受超过500元的礼物，也希望供应商们不要送礼。在一些特殊的国家，如果你给了好处费，一定要做汇报。礼物的价钱也根据不同国家的水平有不同的金额限制。

再比如人员流失方面，我们的战略制定今年在劳动合同方面要做到人员流失不能超过8% ，那么如果超过的话，最高管理人员和相关负责人的奖金和晋升都会受到影响。而且这种指标每年都是在往前走。比如今年消耗多少能源，有多少排放，那么明年在同等工艺规模的情况下，指标一定会比今年更少。通过这样的规则和指标的制定，就做到了在管理架构中的可操作性和可管理性。

另外，做到可管理最重要的就是全员共同遵守的汇报体系。我们的任何一个管理的内容，比如员工流失率、缺勤率每年都会作计划，并且每年都会有外部审计。诺维信不仅是财务数据被外面审计，环境、社会的表现都会由普华永道在全球范围内作审计，审计后的数据又全部汇总到全球报告里面。所以，诺维信是全球第一家把财务报告，环境报告和社会报告三个报告放在一起并且对外公布的企业，并且每个数据都是被审计过的。

现在很多企业都在写报告，我们认为只有经过审计的报告才会有更好的公信力。很多人问，为什么诺维信没有一个单独的中国报告，这是因为我们审计的数据没有把中国单独列出来，中国是在全球的管理之下来进行的，所以对中国的审计也就自然作为全球审计中的一部分。

对于一个企业，生意是天天发生变化的，但是一旦制定出要遵守什么样的原则，这些规则是不会变的。

企业和人一样，想做榜样自己必须做到最好

《WTO经济导刊》：也许有的人会有这样的疑问，诺维信能做到把企业社会责任的理念融入管理，是因为诺维信作为酶制剂企业的领头羊有足够的技术和资金资本来做这样的事，而那些刚刚起步的小企业是无法做到的。现在仍然有种争论，认为企业只有发展到一定阶段才能履行企业社会责任，您怎样看待这样的观点？

柯铭：我不认为企业只有发展到一定程度才能履行社会责任。诺维信始终坚持，企业社会责任应当是企业管理的一部分，不管你的公司发展处于什么阶段，你的管理理念应当是不变的，我们相信再小的企业都可以做到社会责任。比如即使雇一个员工，你不要求他超时工作，按时发工资，即使超时工作会给他相应的报酬，这些都是联合国人权公约里描述的基本的守则，都是社会责任。社会责任不是奢侈品，一定是这个企业的基因，你在企业建立之初就要有这种眼光和领导力，把这种基因的东西放到经营里面。不管你生产什么，都可以沿着这些理念走下去。

当然，企业社会责任的发展也会经历一个过程，诺维信的企业社会责任的履行也是经历了一个时期过来的。

上个世纪60年代初，酶制剂运用于洗涤剂中发生过过敏的事件。但是这一次过敏事件的发生并不是因为酶本身不好，只是有些人会对酶制剂的主要成分——蛋白质过敏。于是，诺维信对粉状的酶产品进行了“造粒”，这一技术的运用成功防止了过敏的发生。同时与政府展开合作，加大力度对外宣传酶的使用方法，告诉人们怎样使用才不会造成过敏，通过一系列对外公关的危机处理，成功解除了这一危机，带来了酶制剂工业的复苏。

通过这样的事例我们看到，对消费者负责的社会责任是一件多么重要的事情。而且从那个时候起，我们学会了增加透明度，知道了清晰地对外界去说话，对消费者、政府和非政府组织说话是多么的重要。这就是诺维信社会责任的一个起源。

各个公司都有不同的例子，但是我相信这是一个能够激起人们去思考社会责任并且去主动履行社会责任的事件。从此以后，诺维信开始主动地考虑怎样回避那些会给我们带来危机的事情。

也就是从那个时候，诺维信开始遵循一些重要的国际标准，除了相关的行业标准外，还有一些软规则，比如《联合国全球契约》、《联合国人权宣言》、《联合国生物多样性公约》等。这些都不是法律，但是如果想成为行业领域最好的企业，在国际社会具有影响力，就需要在所有的规则方面做到最好。企业和人一样，你要想做成榜样，自己必须做到最好，别人找不到指责你的地方，才能向你学习。

管理慈善也是一种社会责任

《WTO经济导刊》：在中国的传统概念中，往往以为慈善就是社会责任，但是诺维信把社会责任融入了企业的管理和经营，取得了令人瞩目的成果。您怎样看待“社会责任”和“慈善”的关系？

柯铭：我们认为，慈善和社会责任是有本质区别的，但是两者又不能完全分开。慈善是对外的良心，而社会责任是规范“我”这个机体。慈善和社会责任作用的主体是不一样的，社会责任是作用于跟你有关系的那些人，比如你的员工、利益相关者，而慈善对象多半是与你没有直接关联的人。社会责任更多建立在你自己的专业基础上，慈善完全可以脱离企业的运营。

我们以前经常被邀请去参加各种慈善捐助，那样的捐助就像是比谁捐的钱多，在比谁更有钱。你把这笔钱捐出去，甚至都不知道它的去向和你想要传达的理念是不是一致。它是怎么使用的？过程中有没有被贪污掉？这些都是需要负责任的。即使是捐赠也要有责任地捐赠，管理慈善也是一种责任。

在“5·12地震”中，最让我们感动的不是动辄上亿的捐款，而是一个小老板拿着捐助的钱深入受灾最严重的地方，把捐款亲手交给那些他亲眼所见的最需要帮助的灾民手上，这个就是责任，你捐助的每一分钱都应当实现最优化，用到刀刃上去。

正如你所说，诺维信一直都坚持做慈善活动。比如我们连续八年和世界自然基金会进行的一个小额保障基金项目，保护的都是濒临灭绝的小物种。诺维信是生物领域的企业，所以我们的慈善也自然关注到生物界，只有熟悉你所关注的领域，才能更好地管理慈善。

另外我们还在大学设立了奖学金，每年接待很多学生来诺维信参观等等。当然这些都是微不足道的，都是小额的慈善投入，但是我们只要做，就会坚持很多年。

“赢得人心”是本土化最大的成功

《WTO经济导刊》：每个跨国公司在中国生根发展都会遇到“本土化”的问题。诺维信这栋办公大楼虽然是典型的中式建筑，但是能从里面的装饰品以及很多细节看出明显的丹麦味道，诺维信是怎样将两国的文化融合在一起，实现本土化？

柯铭：跨国公司进入中国后经历了三个阶段，首先是互相磨合，不断学习。然后，将先进的管理理念注入中国的经营。第三个阶段就是从技术上加入中国经济社会可持续发展议程。

诺维信最成功的就是在磨合阶段利用了中国的本地资源帮助它灌输自己的文化。比如这栋办公楼，外面是很中式的建筑。但是里面，包括门、椅子和一些装饰画都是从丹麦进口的。我们对中国有足够的信任，对中国进行的是长期的投资。同时，诺维信大量使用中国的人才，诺维信在中国有差不多1000名员工，外籍的不到20个，你走进来几乎看到的全是中国人。但是你仍然能感受到它是一个外企，就是因为它的管理理念都是来自于一种国际化的和高标准化的方式。

管理人是最难的，那么多形形色色不同的人能够自愿地用一种高标准来约束自己，这是很不容易的。你能从我们的员工身上感受到四个特点，激情、活力、科学、坦诚。你可以看到我们员工良好的工作状态，中外员工没有等级，没有隔阂，中国人和外国人能很好的交流，这些都是因为成功地把两种文化融合在了一起。

所有的成功都是人的成功，能够赢得人心，就是诺维信“本土化”最大的成功。

责任编辑：曹冠