破解CSR战略之难

企业社会责任（CSR），仅从字面上理解就包含着企业的社会角色之意义，而企业社会责任的核心是基于一个基本理念，就是创造“共享价值”。因此，在企业社会责任维度上，企业的商业角色，不仅是为股东创造价值，而且也是在为社会及公众创造价值。

共享价值这一核心理念有很多公司已经纳入实践之中。例如，作为全球领先的互联网解决方案供应商，思科设立了一个培训网络人才的学院，这就是“共享价值”的好例子。而雀巢在印度、巴基斯坦等发展中国家开发牛奶基地的做法，也经常被作为社会责任实践中价值共享的案例。

尽管“共享价值”的概念听起来颇具吸引力，但其中也存在一些基本问题：商业目标与社会/环境目标之间的冲突，并不会因为人们抱有创造“共享价值”的希望而消失。而公众价值的一个基本属性就是要求企业投入资源为了一个遥远且不确定的结果。这就使得“共享价值”往往变成了一个美好而遥远的概念。

“共享价值”的吊诡

CSR项目并不一定能创造经济利益，对于那些规模小的企业来说，它们如果像市场领导者一样做，就会担心自己在创造公众价值上投入大量的资源可能会让竞争对手搭便车。因此，他们所寻找的“价值共享”的方式就必须范围更狭窄，只有企业本身能够获取CSR项目所创造的大部分价值时才有效。

漫无边际地实践企业社会责任，会给企业带来无数的包袱和难题。对于企业来说，问题并不是是否去实践社会责任，而是如何制定一个合理的社会责任战略，对那些能够反映企业的商业价值，同时也具有社会、人文和环境挑战的社会责任项目进行合理规划，这才是推进企业社会责任的最佳途径。

一些公司缺少战略指导的一个关键原因是，大多数公司的社会责任部门的设置都远低于最高决策层。实际上，只有公司最高层决策者才有权利为了孵化“共享价值”做出承诺，并愿意且能够为之牺牲。在哈佛商学院做的调研中，很多CSR经理人都表示，他们感觉离“共享价值”的理念很远，因为他们所要作出的决策远远超越了职能权限。除非是一些具有强烈责任感的CEO，其他大多数CEO在业绩压力之下要满足数字指标，共享价值往往不是其工作议程表上的优先议题。

企业要在共享价值的框架下整合各种CSR项目，这就需要企业的CSR经理人对于一系列能否对企业的的商业目标产生直接贡献的社会议题进行检视。这是一个高难度的任务，需要协调各种不同类型的CSR项目，量化其效益，或者至少在其中找到这些项目与企业业务之间的逻辑联系。

CSR的三个核心维度

哈佛大学商学院助理教授Kash Rangan、Lisa A. Chase、Sohel Karim在研究报告《为什么每个企业都需要一个社会责任战略，又该如何制定》中指出，综合来看，企业实践CSR主要有以下几个情况：1.慈善需求，即企业的CSR活动基本上是为了慈善考量，尽管也可能带来一些潜在的商业效益；2.共生目标，即企业的CSR出发点是为了提升业绩（bottom line），同时也对环境或社会产生积极的影响，这些影响将惠及企业的价值链条伙伴，例如供应链、渠道和制造运营等；3.生态系统再造，为了提高企业的商业地位，CSR项目意在推动生态系统的转型变革，当然也会在创造社会价值时产生一些短期风险。

大多数企业很少会综合考虑这三个维度上的CSR需求，而都是在相对孤立的情况下履行社会责任，创造公共价值。（详见表一）当然并不是每个企业都需要在所有维度上让社会责任的效益最大化，或者，设计出一个完美的CSR战略，让所有企业涉足其中一个或所有维度上的项目。

毕竟，让每个企业都参与到同一类社会责任项目中，既不现实，也不靠谱。例如，一个制造企业可能有很多机会减少自身供应链条和生产运营中的环境影响，但是，很难要求一个金融企业涉足类似激进的社会或环境供应链项目。

同样，企业的社会和环境影响也由于其所属行业和地域的不同而千差万别。企业聚焦的社会责任项目应该由其核心能力、体系优势，以及它在慈善、价值链或者推动生态系统转型中任何一方面的突出能力所决定。在上述社会责任的三个维度中，每一个都包含了很多社会和环境问题，无论是在区域还是在全球，而且，并不是所有的CSR项目都应该或者将会对企业的利润产生直接的影响。

企业在这三个不同的社会责任维度中，出于不同的初衷选择各个项目，每个维度中CSR项目的管理又都存在差异性，这些都让企业制定统一的CSR战略更加艰难，却也更为必要。

战略CSR：审计、修正、构建

审计

企业设计CSR战略的第一步就是界定并对其繁多而分散的社会责任项目进行归类，分别归属在上述三个维度中。尽管现在很多企业都发布社会责任报告，但是这一报告通常是为了让企业外部利益相关人对企业的CSR项目印象深刻，报告仅仅是对企业各个部门从事的社会责任项目的范围和宽度的部分呈现，因此，它并不适合作为CSR项目的审计工具。

企业必须在内部各个部门收集对社会或环境做贡献的项目，避免遗漏。在对这些项目进行了合理归类后，企业接下来应该做的事情就是计算这些项目过去或未来的投入，以及所有可能的收益。尽管收集信息和归类这些CSR项目是一项大工程，但是这给企业带来的回报是非常直接的。

修正

项目审计之后就进入修正步骤，需要把每个维度中的各个项目从上到下列在一张图表中，

例如，在维度1中，一些无关联的慈善捐赠活动应该进行重新规划，从而产生更多战略推力。在维度2中，一个公司必须设定一系列量化指标，从而判断CSR项目的成效。例如，追问企业在履行减少能源消耗和提升使用可再生资源的承诺时，企业的利润产生了怎样的影响？

建立联系

此后，企业需要开始协同不同维度的CSR项目。实际上，并不是每个企业都需要从战略型慈善捐赠开始，在进入维度2的社会责任价值链后，再努力去改变维度3中的商业生态。

一些小型的私有企业可能会更注重慈善项目，因为这些企业的CSR通常是表达创始人对一些社会问题的关注，而较少涉足大型整合类的CSR项目。一些规模较小的公众公司可能会针对自身的业务与制造运营开展社会责任项目，同时也可能会给社会或环境保护组织进行慈善捐赠。而大型跨国企业在进行CSR实践时可能不止一个参与维度，也可能将CSR项目整合入自身的业务规划和运营。

企业如果希望制定一个整合的CSR战略图景，就会遇到一个核心挑战：由于在当下的CSR实践中，企业慈善捐赠、供应链管理以及生态系统的转型构建，分别是由不同的管理层级和业务单元来负责的，这就自然造成了一个复杂的局面。对于员工、经理人和领导者来说，企业的CSR优先级并不清晰，各行其是的CSR活动可能无法有效解决社会或环境问题。

如果企业不是在一个整合的战略下协调不同的CSR项目，那就会在实践中迷失方向——可能分散资源，也可能产生大量低效的CSR活动。因此，规划一个整合且具有内在联系的CSR战略要求企业在所有这三个维度的不同项目中“建立连接点”，对于自身的社会责任项目进行升级规划，从而建立不同项目之间与企业特点、优势和资源之间的结合点，最终制定出一个符合“共享价值”又暗合企业CSR愿景的社会责任战略。

（来源：21世纪经济报道）

(责任编辑：小霞)