华立集团：发展本地化 扶贫产业化

简介

华立集团作为一家从传统的公有制企业通过持续多年的产权制度改革和现代企业制度的实施，目前已经发展成为一个跨地区、多元化、外向型的民营股份制企业。从1970年成立至今，华立已有35年的发展历程。总资产80亿元人民币，员工11000余人。控股国内四家A股上市公司。产业涉及仪表及系统、制药、信息电子、房地产等领域。生产基地分布在杭州、重庆、昆明、武汉、广州、深圳、海南等地，在香港、泰国、美国、加拿大、阿根廷、以色列等国家设有制造工厂、公司和研究机构。2004年，华立集团共实现销售收入102亿元。传统核心产品电能表的各项综合经济指标已连续12年名列国内同行首位。也是全球产能最大的电工仪表制造商。

问题

捐款、捐物扶持贫困地区已日渐成为许多企业实行社会公益的重要内容，然而捐款、捐物只能解一时燃眉之急，却不能彻底改变贫困地区长期落后的局面。华丽集团积极响应中央开发中西部地区的宏观战略决策，把支援西部建设与企业的产业发展、战略布局紧密相连。在这过程中，如何把企业的专业优势与西部丰富的自然资源、低廉的人力资源成本和广阔的市场机会进行整合，是华立面临的一大难题。

解决方案

“扶贫不是救济，带动当地发展、繁荣才是关键所在”，这是华立集团总裁汪力成先生对于扶贫事业的理解，“我们东部企业到中西部去扶贫，不是去搞救济，救济只能起到缓解作用，而不会引起根本上的变化，作为一个企业行为，是要从企业发展的角度出发，为当地带去先进的观念、产业的平台、技术的支持，为他们创造一个机会、搭建一个平台，从内涵上促进当地的长久的繁荣进步”。华立集团于1996年兼并了重庆一家濒临破产的电度表厂——重庆电度表厂，并于当年使这家企业起死回生，开始进入良性发展的阶段。进入这家工厂之后，华立集团恪守对当地政府和工厂领导的承诺，在没有裁减工厂工人的情况，通过文化整合和管理整合的手段，使企业的效益迅速提升，工厂提供就业的能力也得到了极大的提升。华立由此开始了“销地产”战略，为充分利用西部低廉的劳动力和丰富的自然资源，同时带动更多的人致富，还需要把更多的农民纳入一个产业链中，实行扶贫的产业化。

挖掘新的经济增长点 构筑绿色经济产业链

华立在收购重庆电度表厂以及1999年兼并重庆川仪后，继续积极运用兼并、投资、控股等资本经营手段，寻找能支持公司长远发展、具有竞争力的高科技项目。当时，华立发现了西部的青蒿素资源很丰富，用它制成的中药是防治疟疾的一种良药。2000年6月，华立选择了青蒿素产业为主要投资项目和新的经济增长点来重点培育，并为收购后的上市公司——重庆华立控股制定了公司的发展战略：“以青蒿素为龙头，以发展独特医药资源产业为核心，以国际化为主要经营手段，成为一个国际化的医药企业。”此后通过资本运作，逐渐形成了一条“资源—科研—生态—环保—扶贫—发展”的绿色经济产业链。

华立集团2000年确定进入青蒿素产业的目标，2000年11月正式组建重庆华阳自然资源开发有限公司进行青蒿的种子及种植研究，首期建立了12亩青蒿快繁基地和500亩青蒿规范种植基地；2001年4月，完成原重庆武陵山制药厂的收购；2001年12月，与广州中医药大学一道组建广州华立健公司，构建起青蒿素产品研究平台，使华立拥有了国内青蒿素一流的科研机构和研发能力，使华立成为国际最先进的青蒿素衍生物成药制造商；2001年8月，完成原湖南吉首青蒿素制药厂的收购；2002年11月，收购原北京科泰新技术有限公司，搭建了青蒿素国际销售平台；2003年3月，重庆华立武陵山制药有限公司通过GMP认证；2003年5月，重庆华阳资源公司又新建了140亩左右的CAP生产现场样板基地，并在重庆武陵山地区和三峡地区开辟了40万亩青蒿素种植基地。 2004年7月，华立（吉首）青蒿素制药有限公司通过GMP认证；2004年7月，青蒿素种植全球首家通过GAP认证。收购当地企业不仅大大缩短了华立在青蒿素产业上整合的时间和资金成本，更重要的是，为当地提供了很多就业机会，甚至挽救了一些濒临倒闭的企业，使这些企业重焕生机。

公司在充分利用西部地区特色资源—青蒿素的同时，强化青蒿素及其衍生物的产业化工作，并通过与其他组织和专家一起推动WHO采用青蒿素类抗疟疾药治疗疟疾，从而使产业链上的经济组织甚至个体都获得良好的经济收益，同时通过在非洲的各种公益活动，为传播中非友谊做出了积极的贡献。除自身的投资获得回报外，还产生了良好的社会效益和较大的国际影响力，为源于中国中医药的中国药物、药品走向世界走出一条可资借鉴的道路。

发展本地化 扶贫产业化

作为华立青蒿素产业链的首要一环，华立集团首先要保证青蒿稳定、足量的供给。企业的专业化、程序化生产与小农户生产的随意性存在冲突。但是地方具有的农业原料只有经过一流企业的专业化加工、生产，才能真正参与国际竞争，才能获得稳定可靠的发展。华立在青蒿素的种植重镇重庆酉阳自治县采取了“公司+基地+农户”的模式，实行农业的产业，将农民改造成产业工人，将他们手中的土地变成真正意义上的资本。2005年初，华立推出了一种名为“农庄”的一体化经营模式。即在每年青蒿种植季节，就以每亩地300元以上的价格租用农民的土地，然后再按一定的报酬聘用出租土地的农民到华立种植基地务工。由华立集团提供统一的生产服务和技术指导，自然风险和市场风险全部由青蒿经营企业承担，农民只管“算账数钱”。

酉阳当地农民的一份2005年青蒿种植投入收益表足显青蒿种植的利润巨大：土地费：200元；技工：30元；人工：栽35元，除草40元，收割25元，车费30元；肥料：100元；每亩投资总计：460元。单株收益0.6元；每亩总株数1400根，亩毛收入860元。亩利润：860元-460元＝400元。这位农民的180亩青蒿收益将有近8万元。对于一个人均年收入只有一两千元的边远地区，这是一笔巨大的财富。

在巨大利润的激励下，酉阳从2000年开始大规模种植青蒿素，依托华立这个龙头企业，并按照“公司+基地+农户”的模式，基地建设稳步发展，2004年更是实现了历史性的飞跃。全县共发展24个乡镇，涉及110个村23128户农民，其中实行农庄式生产模式14个乡镇，涉及57个村14654户，公司+农户生产模式9个乡镇，涉及48个村8061户，公司+协会+农户生产模式1个乡镇，涉及5个村413户。全县共落实青蒿种植面积6.68万亩，预计可实现产量7000吨。

现在，酉阳自治县政府与企业与农户之间合力兴蒿机制也已经逐步形成，因地制宜建立起来的多种种植模式极大地调动了广大农户的积极性。酉阳自治县作为一个国家级的贫困县，青蒿带来的引导广大农民脱贫致富的模式引起了广大有识之士的高度关注，有社会责任感的记者和研究三农问题的专家纷纷进行调研，酉阳模式被称为一种具有广泛推广价值的“普富模式”。

成效

1、在上述青蒿素产业链中，除昆明制药外，其他相关资产均集中在华立控股中。2003年华立控股的青蒿素业务收入为4856万，毛利2851万；2004年，青蒿素产业全年实现销售收入9,526.63万元，较上年增长96.18%，实现销售毛利：5,655.43万元，较上年增长98.35%。2003 年昆明制药的蒿甲醚系列实现销售收入5200万，同比增长56%。2004年，昆药在青蒿素产业方面的收入为7647万元，同比增长47%。

2、拉动了青蒿种植地区的经济发展：按照酉阳地区10万亩青蒿素的规模化种植计算，可带动4万农户，实现农户增收5000元/年。建立青蒿素提取加工中心，还可解决当地1500多人就业；2003年酉阳县的税收总额9800万元，到了2004年，青蒿将为酉阳县里贡献5000万元以上的税收。

3、华立青蒿素产业具有从种子培育、原料种植、原料药提炼、中间产品生产、制剂生产、对外销售等完整的产业链，从而避免了受到其他产业环节的影响，赢得了市场竞争的主动权。

4、酉阳供应了全球80%青蒿原料，挽救了非洲上百万疟疾感染者的生命，为非洲人民解除疟疾痛苦立下不朽功勋。

展望

中国自主研制、拥有知识产权的青蒿素系列产品，目前是世界卫生组织确认的全球治疗疟疾惟一安全、有效的新型药品。而今天疟疾仍在许多非洲国家蔓延。据世界卫生组织提供的材料，全球每年疟疾感染者达5亿多人次，其中非洲占90％，死亡人数超过300万，而且造成非洲国民生产总值每年损失1.3个百分点。华立集团计划进一步扩大青蒿种植面积，努力提高青蒿素提炼能力，尽量降低加工成本和成药价格，向广大非洲患者提供质量好、价格低的抗疟药品。

根据酉阳水土气候状况、现有种植规模和农民接受程度，酉阳自治县编制了发展规划，计划2006年发展26个乡镇种植青蒿10万亩，农民实现增收1亿元以上，2008年规划发展28个乡镇种植青蒿15万亩，农民实现增收1.8亿元以上，2010年规划发展30个乡镇种植青蒿20万亩以上，农民实现增收2.5亿元以上。

本文由华力集团董事局秘书常军提供相关支持

责任编辑：曹冠