彭似强：现实的浪漫主义者

“作为中国自己培养的航空人才，能参与到中国‘大飞机’的项目中，我感到非常自豪，这也是我一直的梦想”，彭似强对记者说。身为伊顿上飞（上海）航空管路制造有限公司（以下简称“伊飞公司”）总经理，彭似强总是形色匆匆。采访当天，他刚从珠海开会回来，因为感冒，他的声音有一些沙哑。但采访中，彭似强的声音逐渐昂扬起来，他说到了伊顿上飞的发展，说到自己的奋斗历程，说到对员工的期待和激励⋯⋯时而激情洋溢，时而感慨万千，时而又郑重思索。

这是一个感情充沛的企业管理者，就像他自己所说：“我是一个现实的浪漫主义者”。

两年前，伊飞公司揭牌。伊飞公司的成立，标志着C919大型客机项目国际合作迈出新的步伐。伊飞公司是中国商飞上海飞机制造有限公司和伊顿（中国）投资有限公司共同投资成立的，主要为国产C919大型客机和亚太区民航市场设计、开发和制造飞机管路系统。

如今，伊飞公司已获得多项成果，并获得了国际航空航天质量管理体系标准(AS9100)设计认证——在质量要求近乎于苛刻的航空业中，通过该认证往往需要几年的时间。“连伊顿都惊讶我们的效率。”这让彭似强颇感骄傲。

2013年7月29日，伊飞公司正式向上飞公司交付了第一批C919大型客机项目“铁鸟”管路产品。此次交付不仅标志着伊飞公司成为中国商飞公司旗下第一家交付产品的合资公司，更是C919大型客机项目铁鸟零部件产品交付的第一家供应商。

责任连接浪漫与现实

《WTO经济导刊》：您说自己是一个现实的浪漫主义者，现实和浪漫是一对反义词，怎么连接起来的呢？

彭似强：作为一个中国培养的航空人才，能参与到中国“大飞机”的项目中，我很自豪，这是一种浪漫主义的情怀。但是要做好这件事，需要脚踏实地，一步一个脚印，这又是现实主义。用什么来连接它？用责任。

我们做的是航空管路，管路本身看起来很不起眼，就是管子，但是一根根管子串联起来，发挥的作用就跟人体内的血液循环是一样的。它的精密性是不言而喻的，它在整个系统里发挥的作用也非常重要。

上飞公司是中国商飞的总装制造中心，承担了C919大型客机的总装制造任务，其中管路制造是中国商飞公司总装制造中心需要发展的核心能力之一。伊顿公司作为中国商飞公司的重要合作伙伴，是世界航空管路制造业的领先者。伊飞公司的正式揭牌，是C919大型客机项目研制历程中一个重要的里程碑，标志着双方的合作进入一个新的阶段。伊飞公司是C919大型客机项目设立的合资公司中首家获得营业执照的企业，项目已被列入上海市战略性新兴产业项目，前景广阔，意义重大。

今年我们刚刚交付了第一批“铁鸟”管路。我们说的“铁鸟”，样子像飞机，但不是飞机，它实际上是地面的液压实验台，它有飞机的形状，也有飞机的液压设备。

《WTO经济导刊》：伊飞公司是一个非常年轻的公司，如何贯彻可持续发展的理念？

彭似强：作为一家新公司，我们在规划设计之初就要有可持续发展的理念。我举一个例子，比如我们现在要建厂房，我们在2012年签订了土地合同，年底拿到了土地，预计今年年底厂房可以破土动工。我们遇到的第一个问题，是厂房要建多高？按照国家的相关政策规定，我们的厂房要盖到8米，但是对于我们来说，只需要盖6.5米就够了。不要小看这1.5米的差距，因为我们的厂房面积非常大，要1万多平方米，这就是1.5万立方米的空间差，你可想而知它的能耗是多大，因为我们整个厂区是空调房，制造的要求要保证温度的可控，所以，为了不浪费这部分能源，我们就要去争取政策上的突破。我们请来了政府的相关人员，跟他们解释和分析这种状况，最终确定我们可以突破政策的限制，只盖到6.5米高就可以了。

同时，我们和伊顿的节能部门进行了合作，请他们从厂房设计的开始，就给我们做一套整体的能耗解决方案。伊顿是有着百年历史的全球领先的动力管理公司，我们又是伊顿的合资企业，当然首先要利用好伊顿在动力管理方面的先进经验。我们宁愿多投入一些时间，从一开始就建造一个可持续的、节能降耗的厂房，也不愿意日后再做改造。我们在很多细节上都考虑到了能耗的降低和公司的可持续发展，我们希望将来任何人到我们厂区都能感受到这些亮点。这些细节上的长远考虑，可以为公司带来长期的效益。

首先是激励者，然后才是管理者

《WTO经济导刊》：高科技、高投入、回报周期长，这是航空业的特点。这对从业者提出了什么样的要求？对管理者又意味着什么样的挑战？

彭似强：的确，航空产品的生命周期是非常长的。我们的产品周期一般是在30年，出成果是一个很缓慢的、渐进的过程。目前，伊飞公司的75位员工中，大多是有着高学历的设计、技术人才。我认为薪资只是吸引和留住人才的一方面，更为重要并能形成可持续吸引力的，在于公司文化。

我比较欣赏激励型的文化，这个也是伊顿一以贯之的文化。这种文化对每个人的评价都是公正的，鼓励每一个员工去发展。我们在公司内谈论最多的不是说你已取得多少成就，而是下一步的发展，这使员工看到公司对他们每一个人的重视。

我在公司文化中注入三方面关键元素：公平、创新、激励。首先是公平，员工即使直接和经理提意见或者建议，也不会担心因此将会受到不公平的对待，这将有利于团队真实意见的表达和公司管理的改进。第二点，我们鼓励创新，创新不局限于发明专利，而是鼓励每位员工能从点滴细小的事情中去考虑实施的简单有效性，形成持续的改进，这是我们需要秉持的态度。最后一点，我们强调的激励，不是单纯的物质奖励，而是多方面的回报。对有能力的员工，我们会给他最高的评价和待遇，包括升职、培训等等，给他更多的资源和发展空间。我们将激励形成一种文化，是要让员工更能从内心感受到进步的认可和动力。

《WTO经济导刊》：这和您自己的性格特点也很吻合吧？

彭似强：是的，我做事充满了激情，充满了“emotion”。很多人觉得中国人含蓄，我不会这样。对于做得好的员工，我会把大家聚集起来，对他及时肯定，把我的感受表达得淋漓尽致。而对于他们的一些低级错误，我也会零容忍。我对管理人员要求很高，他们有时候也会感到一些压力。

《WTO经济导刊》：您这种强烈的个人风格，会影响到公司的未来发展吗？

彭似强：恰恰相反，我更强调避免个人的主观影响。一方面，即使是总经理，也必须善于学习，调整自己；另一方面，只有引起大家共振的文化和管理，才能引领公司朝着理想的方向发展。我要跨域的障碍就是要由我主导变成由我的团队去主导。虽然我可以从职业的角度独立做我认为最正确的选择，但这不一定是最正确的，有时候反而效果是最差的。我认为更重要的是让员工去做选择、激发员工的力量。这在公司的发展壮大中，非常重要。

（采访进行到下午3点左右，意外地在办公室响起了熟悉的广播体操旋律）

《WTO经济导刊》：这也是员工自己选择的结果吗？

彭似强：是的。我们一个女员工跟我提，说下午大家工作很疲惫，能不能做个广播体操？我说好啊，你去弄吧，她就去自己找了曲子，在办公室搞了起来。我觉得很好，有时候我也跟着一起做。

《WTO经济导刊》：怎么让员工保持激情？

彭似强：我会和员工分享我的经验，在没有短期物质回报的情况下，如何去成长？公司从无到有，本身就提供了很大的学习空间和潜能。一个人成长最快的机遇，往往是在一家新公司中。有多少人能够拥有这种经历？中国的航空业发展刚刚起步，未来20-30年的发展前景正好，能够在这样一个背景下去发展，本身就是最大的吸引力。

跌宕起伏的人生：当浪漫遇到现实

《WTO经济导刊》：您以前是学宇航的？

彭似强：我是学飞机制造的，在沈阳航空工业学院。事实上，我以前的梦想是做一个野生动物学家。

我的故事可能有点浪漫，就叫现实主义的浪漫吧。我当时有一个很好的朋友，他是非常坚定的一个航空爱好者，我填的第一志愿是生物系，第二志愿没有填，在他的怂恿下，我就把他的第二志愿照抄了。结果很不幸的就是，我的第一志愿生物系没录取，第二志愿上了，就这样，我走上了航空这条路。虽然是这样，我觉得既来之则安之，适者生存，这是自然的法则。我很快地适应了大学生活，4年后，我以优秀毕业生的身份毕业了。

《WTO经济导刊》：每个大学生都梦想着成为优秀毕业生，因为优秀毕业生可以挑选最好的单位，所以您毕业后顺理成章去了航空公司？

彭似强：命运再一次捉弄了我。作为优秀毕业生，学校把当时最好的单位上海飞机制造厂的工作机会给了我，我还参加了考研，考的是上海科技大学，笔试已经通过了。但在考完研那一天，我接到家里的电话，说我父亲偏瘫了，当时家境也不是很好。我父亲是广东人，他很年轻的时候到了黑龙江，偏瘫以后他有一个心愿。他说落叶归根，他想回到广东去。

于是，为了完成父亲的心愿，我去找了一家珠海的民企，去那里做月饼盒、饼干盒等各种包装盒，一天工作12个小时，从7月份毕业一直干到次年的2月份。后来公司要发展，要引进一批易拉罐设备，当时我是工厂里唯一的大学生，领导把我从车间里叫出来说，你做技术员吧，于是我开始翻译资料。之后公司去到意大利引进设备，我就懵懵懂懂跟一帮人去了意大利，在那里我发现他们程序上出现了一个错误，我给意大利人指正出来，他们给了我一百万里拉做奖励。换算成人民币，相当于一万，好高兴啊！

《WTO经济导刊》：这对一个年轻人来说的确是非常大的鼓励和诱惑，后来为什么又回到航空领域？

彭似强：两年后，我去了海南航空。我觉得我是学航空，还是应该回到本行。又过了5年，我又做了人生的一个重大决定，我去了阿联酋。那是1999年，这家公司是做飞机研修的，在世界大概排第15位。

我在那里管理车间，第一个管理的车间大约有二十几号人，却来自十多个不同的国家，后来又管理到近百人。2000年我加入了英国皇家航空协会，这是一个成立于1866年的古老又权威的航空方面的学会。2001年我成为英国注册工程师。当时整个阿联酋只有两个英国皇家航空协会的注册工程师，第一个是一个英国人，我是第二个。2000年，我还报考了英国莱切斯特大学读工商管理。在阿联酋的5年，我的收获很大。

2004年我回国，在一家企业从地区销售经理做到总经理。2011年到了伊顿。

《WTO经济导刊》：您有这么丰富的职业经验，伊顿文化中您认同度最高的是什么？

彭似强：我觉得受益颇深的一点，是伊顿在业界口碑非常好，很重视商业道德，这是有目共睹的。一个公司要想可持续发展，首先一定是正当地发展。我们不会因为我们需要发展而去急功近利，在这上面我们是非常认同的。

《WTO经济导刊》：伊顿有一句话：“可持续发展是最好的商业”，您怎么看？

彭似强：从工业革命到现在，从单纯的技术上的竞争，到今天我们讲的绿色工业，到可持续发展。实际上我们人类的发展已经到了瓶颈时期，地球还有多少资源可以让我们挥霍和浪费？我觉得有责任的公司，把可持续发展作为一个目标来去重塑公司的文化和公司的战略，这是非常必要的。以牺牲能源为代价的企业，本身也不被社会所认可。当你不被社会认可，无论生产出什么产品，都不会有价值感。

所以我认为，一个公司，一定要去追求这种社会认同感。

责任编辑：曹冠