周涛: 我自豪，为百年伊顿的中国20年

周涛的伊顿中国区总裁身份，经历过两次轮回。

2008年，他就已经是伊顿中国区总裁，此前，他的身份是阿尔卡特朗讯中国公司执行副总裁。2年后，他调任伊顿宇航集团亚太区总裁，伊顿宇航集团总裁Bradley J. Morton当时对他的评价是：“周涛作为伊顿公司中国区总裁所取得的成就以及他之前在亚太区的领导经验，证明他完全有能力担当这个职位。他丰富的经验和对亚太区的了解对我们来说尤为珍贵，将帮助我们应对航空市场空前的增长需求并实现在该地区的战略目标。”

3年后，2013年5月，周涛再次回到了中国区总裁这个位置上。

2013年6月5日下午，在第八届中国企业社会责任国际论坛上，北京世纪金源饭店的贵宾室，周涛接受了本刊记者的专访。

“他很低调”，伊顿员工都这么评价周涛，在刚刚结束的“能源效率与可持续发展城市”分论坛上，周涛做了一个简短的演讲，时间持续不足5分钟。他简要介绍了伊顿的原则、理念和展望，并没有借题发挥侃侃而谈，因为“要把时间留给更多的演讲嘉宾”。

高大挺拔的周涛在面对记者提问时身子微微前倾，专注而谦逊，遇到好的提问，他会马上说，这个问题很有意思。他的语调柔和，但清楚坚定，说到是伊顿改变了他还是他改变了伊顿，他说“伊顿教育了我”。提及伊顿在中国的种种可持续发展实践，之前话不多的他开始有些滔滔不绝。看到他脸上浮现的笑意，记者忍不住问：“你很自豪吧？”“是的，我很自豪!”周涛毫不掩饰地说。

“‘开源节流’恐怕是目前我们应对能源危机的解决之道：一方面我们需要积极开发可再生能源，另一方面我们利用能源的方式应该更加可持续，即加强对能源的高效利用。在新能源技术还未完全成熟之时，尽可能提高现有能源效率则是最重要和有效的途径”。周涛这样来回答论坛上提出的“未来不断加快城市化发展中如何应对能源匮乏的挑战”的问题。

做正确的事：为中国提供能源管理解决方案

《WTO经济导刊》：今年，101年历史的伊顿进入中国20年了，这些年来中国城市化进程中一个突出的问题，就是带来了不可再生能源的消耗和环境的负担，但伊顿却宣称，这是伊顿的机遇，这是为什么？

周涛：今年适逢伊顿在中国开展业务20周年。在这期间，伊顿不仅为地区发展提供高效先进、绿色环保的产品和技术应用，业务获得快速发展，同时也积极传播可持续发展的理念，帮助客户和行业提高能源使用效率和使用水平，进而助力整个社会实现可持续发展目标。

我们感到比较庆幸的是，我们所从事的业务都是围绕着世界和中国的大趋势。作为一家全球领先的多元化动力管理企业，伊顿致力于提供安全、可靠、高效的动力和能源管理解决方案，为全球客户解决可持续发展的问题。例如，我们的宇航技术帮助商用客机减重，提升载客空间及燃油效率；我们的混合动力技术帮助行驶在各个城市的公交车减少尾气排放；我们的电能质量产品帮助降低数据中心的电力使用和碳排放量；我们的智能楼宇解决方案帮助建筑实现绿色环保等等。

作为全球技术领导者，2012年，伊顿完成了对电气设备供应商库柏工业集团的收购，将伊顿和库柏整合为一家全新的企业。此次斥资130亿美元的收购，是伊顿101年历史上最大的一次收购案，也是伊顿一个变革性的里程碑。它扩大了伊顿的细分市场，扩充了产品、服务和解决方案，也加强了我们在全球的业务布局，此外，这次收购也使我们大大拓展了可持续发展产品与服务组合，因为库柏产品包括了支撑智能电网的LED照明和智能控制技术，这和伊顿的产品也是很好的互补，可能是接下来新的亮点。

《WTO经济导刊》：也就是说中国现在所面临的能源、环境问题为伊顿提供了发展机遇。

周涛：绝对是的。我们是一个多元化的公司，业务多元，但主题都是怎么样有更高的效率，更有效运用好能源。我们感觉很自豪，因为我们做的是一件好的事。

中国“十二五”规划强调转变经济发展模式、将节能环保、产业升级和创新等列为六大战略支柱的重要组成部分，并制定一系列节能减排和发展可再生能源的目标，都是可持续发展理念的集中体现。作为一家全球领先的多元化动力管理企业，伊顿的产品应用非常广泛，可帮助客户安全高效地管理电力、流体动力和机械动力。在中国鼓励节能减排、发展绿色经济的今天，伊顿将有更多的用武之地。

正确地做事：正当经营、尊重员工

《WTO经济导刊》：刚才我们提到伊顿做的是正确的事，还有一个方面是正确地做事，您认为哪一个更重要？如何用正确的方法来做正确的事呢？ 

周涛：我认为正确地做事更重要。

我们内部常常说，可持续发展就是最好的生意，也就是说，可持续发展是我们做业务的行为方式。而同时更重要的应该是我们的核心价值观。我们的核心价值观有6个：客户导向——我们凡事以客户为中心。员工——我们相信以人为本。信任——我们信赖他人能正确行事。尊重——我们互相尊重、互相关心。尊严——我们尊重他人的自尊心。诚信——我们诚实正直、崇尚道德。

伊顿一直强调正当经营，在我们提供这些可持续发展的技术、产品的过程当中，做正确的事很重要，但是用正确的方式去做可能更重要。去用正当方式创业绩的时候，我们宁肯放弃业绩，也不会妥协我们的核心价值观。

《WTO经济导刊》：您印象最深的“正确地做事”发生在哪一年？

周涛：有很多例子，比如2009年，我们在上海的公司有6个办公地点要合并到一个工业园区的大楼。我们当时在各个地区要花很多租金，新的大楼建成能节省很多成本，从创收、增业绩看是越早搬越好，而2009年正是金融危机，我们的高管那一年有4个星期的工资没有拿。这是一个毛坯楼，当时装修面临两个选择，一个是普通的标准装修，6月份就能搬进去了；另一个就是装修成可持续发展的绿色建筑，这样要多花几个月，比如一个季度的时间，这就意味着要多花租金，但是我们得到的效果会是可持续发展的，也就是里边真正能够体现到节电、节能、健康、环保、对人的关怀，这是涉及到每一个人的。新的办公大楼90%以上的员工都能接受到自然光，天气好的时候都不用开空调，让新鲜空气进来。我们用竹子做地板，因为竹子是可以再生的，我们也用了伊顿很多自己的产品，我们的地毯是没有化学剂的，我们在做装修的过程中，都有相应的制度，搬进去不到一个月没有任何气味，而且非常透亮，用的东西都很环保。最后我们拿到LEED（美国绿色能源及环境设计）装修类的金奖。

我们选择多花时间和成本来做这样一件事情，这是值得的。最后的效果是员工真正看到和体会到了，应该怎么样负责任地经营管理一家公司。接下来园区很多领导，包括当时的上海市委书记、现在的政协主席俞正声，还有很多学者都来伊顿看。大家都说这里有一家外资公司的楼是绿色建筑，很不错，都来参观。当时我们还组织了一些相关活动，比如世博的绿色行等等。而很可喜的一点，是现在很多企业也在这么做，包括政府在建造政府大楼时也会有意识地做绿色建筑。我相信这样的事例对员工会带来深刻的影响。

系统地做事：共同行动 跨界合作

《WTO经济导刊》：城市化可持续发展其实是需要系统体系，不单单是一个企业在做可持续发展。那在这一方面我们如何面对同业去形成一种良好的竞争共赢的局面，伊顿有什么尝试吗？

周涛：提高能源效率、促进城市可持续发展绝非凭一己之力就能完成，它需要不同企业、不同组织，乃至不同国家之间的共同行动和跨界合作。

今天的论坛是其中一个例子，大家都谈了很有益的经验，一些学者的观念我觉得很有意思，如果只是一家企业做好可能不能解决问题，要汲取社会或政府的力量来做。

伊顿也有一些可以借鉴的经验，比如在三年前，我们曾经发起过一个智能城市的联盟，有IBM、国家电网等，还有做汽车、电动车的公司、城市规划设计的公司等参与。当时去过中山等二线城市考察，虽然不可能把所有东西都解决掉，但是我们可以找到类似这样跟我们理念相同的好的合作伙伴，形成一个整体的解决方案，还是非常好的。当然长期持续，需要影响市长和决策者。当时做了一系列巡演和合作，有一些媒体做了报道，这是一个尝试。我们希望能够继续做这方面的工作。

《WTO经济导刊》：两年前伊顿加入我们提出的“金蜜蜂2020社会责任倡议”，这个倡议的理念就是跨界合作，共同行动。伊顿作为发起企业发起了“能源效率”议题，也是这种跨界合作的体现。

周涛：是的，其实我们和很多优秀的企业都有很类似的东西，比如提到正当经营和可持续，怎么节能，怎么拓展新的东西，我觉得大家可以形成一种正面的社会力量。

加入“金蜜蜂2020社会责任倡议”后，我们更加关注全球化所带来的能源需求问题，同时特别聚焦中国城镇化快速发展进程中的相关能源消耗与效率提升等问题，通过举办可持续发展论坛等形式与来自相关领域的专家、学者、政府领导和企业代表共同探讨如何以多种角度和创新解决方案助力中国社会的可持续发展。

总裁的“轮回”：不断学习 充满期待

《WTO经济导刊》：因为您过去就是伊顿中国总裁，现在去了伊顿宇航集团再回来做总裁，在这个职业转换的过程当中，您是什么样的感受？

周涛：伊顿是一家多元化、国际化的公司。我们给员工、包括我本人在内提供各种各样的锻炼的机会，到了我这个位置，虽然是中国区总裁，也要去提高学习锻炼。我去宇航集团也是一个很好的例子，我们三四年换岗，实际上是对人才在各个层面的培养。我觉得这段经历对我很有帮助，让我能够更好体会各个业务集团所面临的挑战，当我回到中国区这个团队，就能够更好支持我们业务的发展，这个我觉得是很有帮助。伊顿这几年不断在发展，有很多新的东西需要我去学习，很值得期待。

《WTO经济导刊》：您认为是哪些因素推动伊顿走过了百年可持续发展的道路？

周涛：首先我觉得就是核心价值观，已经贯穿了一百多年，这个非常重要。另外伊顿还可以跟大家分享的，就是我们的业务体系，内部叫做EDS。这并不是一个软件系统或者一套流程，它像是全方位的理念和相对应的工作体系，它管了整个经营活动的不同层面，从战略规划到年度预算规划、营销手段、生产制造、人员培养、人事工作、个人考核、公司各个业务的考核。伊顿的体系确保了我们大家做事情不是随意性的，我们有指导原则，有共同语言，尽管业务不一样，但是我们得到的培养，灌输的理念是一致。这样有益于不同的业务能够比较统一到一个平台上来，也有利于人员的互动。

讲到诚信，我们对产品质量要求严格，不用不正当经营去打垮竞争对手，有很多这样的例子。我们曾经有一个收购方案，无意间得到了竞争对手的报价。我们很纠结，但最后没有参与投标。我们的追求业绩和表现是由价值观控制的，这两块都好了，才能在伊顿做一个好的管理人员。有很多只追求一面的人，在伊顿都得不到成功。

《WTO经济导刊》：那就是您带着可持续发展的理念来到伊顿，还是在伊顿学会的呢？

周涛：我来到伊顿受到了更多的教育，可以这么说。

《WTO经济导刊》：您的观点在来伊顿之前和之后有什么样的变化？

周涛：最大的不同是我过去更多关注“这个公司是做什么的”，到伊顿之后我会更关注你是“这是怎么做的”？伊顿真的非常强调“怎么去做”，这一点我的体会比较深刻，而且一直都在身体力行。